Как правильно руками водить

Есть важные темы, ради которых я и затеял этот блог: принципы обслуживания, ответственность и безответственность, планы на будущее, правильный выбор, игры с ненулевой суммой. Думаю пора поговорить о главном, об управлении коллективом. А точнее о главной ошибке начинающих руководителей...

Сначала определимся с терминами, обозначающими разные виды управления:

1. Собственник - рискует своим капиталом, а значит, несет всю ответственность за свои решения и решения всего нанятого персонала.
2. Куратор / Директор / Управляющий - не является экспертом в профессиях большинства своих подчиненных, но несет полную ответственность за их работу. Может быть как первым лицом компании, так и руководителем крупных подразделений, департаментов, филиалов.
3. Лидер / Главный специалист / Начальник отдела - является экспертом в деятельности подчиненных и также несет полную ответственность за их работу. Слово специалист условно, оно может заменяться конкретной профессией, например, главный бухгалтер, главный инженер.
4. Диспетчер / Координатор - организует работу распределяя задачи и контролируя сроки исполнения, но не несет никакой ответственности за результат. Максимум, в случае неудачи, может заменить исполнителя.
5. Контроллер / Аудитор / Тестировщик - ничего не организует, не несет ответственности за результат, только проверяет. Иногда может отвечать собственно за качество проверки.
6. Чайка-менеджер - ничего не делает, ничего не организует, не несет ответственности ни за что. Приедет, на всех накричит, ничего не решит, уедет к себе дальше заниматься ничегонеделанием. Кстати, это не шутка, а довольно распространенный термин.

Конкретные названия должностей могут быть по-современному англоязычными. Например, product owner и project manager - скорее кураторы, а тимлид - это конечно же лидер. Важно понимать, что независимо от названия, к руководителям можно отнести только куратора (пункт 2) и лидера (пункт 3). Если собственник не является директором, то он не занимается оперативным управлением на ежедневной основе. А координирование и контроль без ответственности за результат - это просто обязанности уровня рядовых исполнителей с минимальной менеджерской квалификацией. Причем, такая деятельность довольно легко формализуется, а значит, поддается автоматизации. Думаю, многим знакомы термины: "испытательный стенд", "автоматическое тестирование", "автоматический аудит". Ну а диспетчеризация такси с помощью телефонных приложений точно известна абсолютно всем (Uber молодец). Безответственная человеческая роль очень просто заменяется таким-же безответственным алгоритмом.

И тут мы подходим к главному. Некоторые начинающие руководители, которые показали свои лидерские качества и заслуженно были повышены, вдруг, засучив рукава, начинают заниматься... примитивной диспетчеризацией. Тратят свое драгоценное высокооплачиваемое время на координацию и контроль каждой мелкой задачи подчиненных. Понятно, что так происходит из-за сомнения в квалификации рядовых сотрудников. Пожалуй, самое сложное испытание для руководителя - научиться вместо поручения задач, делегировать полномочия на целые направления, с полным пониманием, что сначала результаты подчиненных будут хуже, чем если бы делал сам. Но другого выхода просто нет, помощники должны помогать, а не мешать. Обучение, наставничество, советы конечно же нужны, но превращение руководителя в няньку не решит никаких проблем, а только их усугубит. Поэтому, основная цель лидера - вырастить из подчиненных самостоятельных ведущих специалистов, которые потом смогут тоже стать лидерами.

Вообще-то, вся предыдущая моя писанина сводится к очень меткому афоризму:

Примеры, денежные вопросы, а также рассмотрение эффекта Рингельмана переношу в отдельную заметку. А здесь, чтобы не затягивать, перейдем к выводам и рекомендациям...

Если на собеседовании вы в роли соискателя, очень важно понять, кто перед вами, лидер или диспетчер. Второй угадывается по акценту не на развитии проекта, а на описании имеющихся в компании систем контроля задач. Понятно, что идти нужно к лидеру. Там у вас будет профессиональный и финансовый рост.

Если вы ищите себе сотрудника на должность руководителя (на направление внутри вашего подразделения или своего преемника), то тут вдвойне важно не взять диспетчера. Правда такие люди выявляются еще проще, у них в резюме всегда написано странное: "На прошлой работе у меня в подчинении было 25 человек". Число может расти почти до космоса, мне однажды попалось 150. Ну очевидно же, что даже у первого лица любой компании не более 10-20 подчиненных, а дальше происходит делегирование полномочий вниз по дереву иерархии. Если диспетчера не удалось отсеять по резюме, а впечатляющее число всплыло на интервью, нужно вежливо попросить перечислить всех подчиненных по именам. Кстати, бывают сплоченные коллективы по 20-30 человек, например спортивные команды, и хороший тренер помнит всех своих игроков, потому что он не диспетчер, а лидер.

Дорогой начинающий руководитель, не знаю кто ты и в каком городе. Эту статью я написал для тебя. Ты дочитал до этого места и вероятно думаешь, что я издеваюсь, но я просто хочу тебе помочь. Ты же и сам уже догадываешься, что что-то пошло не так. Тебя повысили, дали в помощь подчиненных, а твоя результативность неожиданно упала. Ты без конца задаешь себе вопрос "Почему так?" и тебе осталось всего пол шага, чтобы самостоятельно понять причину. Ошибки бывают у всех, но не все потеряно. Просто пойми, что ты не диспетчер, а лидер. Просто снова стань лидером, выброси в мусорное ведро все книжки по тайм-менеджменту, подбери команду единомышленников, для которых процесс не менее важен, чем промежуточные результаты, доверяй и делегируй своим подчиненным и постепенно все начнет налаживаться. А потом, когда будешь в зрелом возрасте, обязательно напиши свою статью на эту тему в какой-нибудь удобной блогерской платформе в вашем будущем. Веди за собой и научи этому других.

←172 | заметка 173 | 174→