Менеджмент
August 14

Эффект Рингельмана

В прошлой заметке о руководстве присутствует некоторая недосказанность. И это сделано намеренно. Не только для того, чтобы сократить текст. Мне хотелось, чтобы читатели вспомнили собственные примеры о лидерах и диспетчерах. А главное, я не раскрыл тему, что делать, если диспетчеризация все-таки нужна. Поэтому необходима еще одна, уточняющая статья...

На одной моей работе отдел продаж был организован так... Руководитель определял направления экспансии, анализировал эффективность. При этом сам обслуживал нескольких контрагентов, возможно они были ключевыми или им было важно, взаимодействовать лично с начальником. В отделе также было несколько обычных менеджеров по продажам, которые делили между собой город и регионы. А еще была девушка, должность которой называлась: "Координатор отдела продаж". У нее был доступ на изменение цен и скидок, она занималась договорной работой с новыми клиентами, готовила прайс-листы, формировала и анализировала разные отчеты, обсуждала с менеджерами, кому стоит поднажать с показателями. То есть занималась технической диспетчеризацией. При этом ее статус был ниже всех остальных сотрудников, никакого отношения к руководству и лидерству она не имела. Ну вот же, отличный пример правильной организации работы. Кстати ответьте на вопрос, кем является секретарша для директора. Правильно, она диспетчер, она координирует его время, но ни в коем случае им не руководит.

Теперь приведу пример, который показывает почему некоторые начинающие руководители занимаются диспетчеризаций не веря своим подчиненным. Как-то одной моей знакомой поручили возглавить небольшой супермаркет в небольшом городе. И она обсуждала со мной проблему поиска 1С-ника. Диалог был примерно таким:

- Не могу найти сотрудника, мне нужно, чтобы он был из нашего городка, чтобы в случае сбоя торгового оборудования, смог быстро подъехать и наладить.

- Их нет совсем или в чем проблема?

- Есть, но хотят высокую зарплату.

- Собственник тебе не дает ресурсов?

- Да в принципе он не против, ему главное, чтобы все работало. Ну я же не могу пойти на то, чтобы мой сотрудник получал также как я.

- Почему?!?!?!

- Ну как, я же директор.

У многих, не только начинающих, руководителей в голове зашита неправильная догма, что их поставили на управляющую должность не чтобы решать проблемы, а чтобы платить им высокую зарплату. Поэтому, чтобы выглядеть достойно, им приходится брать подчиненных невысокого уровня с соответствующим окладом и контролировать их работу. Пришлось рассказать о похожей ситуации. Как-то у нас в отделе было два 1С-ника. Я неофициально был чуть-чуть главнее, поэтому мне поручили найти третьего на новый, очень серьезный проект. Я настоял на том, чтобы мне в подчинение взяли опытного программиста, моего друга (Костя, привет) с зарплатой больше, чем у меня. Мне даже в голову не приходило проверять работу подчиненных, потому что было чем заняться, было свое сложное и важное направление. Не верите? Так не бывает? Просто при принятии управленческих решений надо думать хотя бы на шаг вперед. Примерно через пол года новый проект успешно стартовал. Костя отлично справился. В результате, зарплату добавили всем, и программистам, и сисадминам, а мне повысили значительно и официально перевели на должность заместителя начальника отдела. В истории с моей знакомой тоже все закончилось хорошо, она нашла себе нужного сотрудника. Возможно, воспользовалась моим советом.

Расскажу еще об одном случае. Когда собрался переезжать в Питер, искал себе преемника на должность руководителя отдела. В очередной раз попалось резюме в стиле "В подчинении 25 человек". Решил пригласить, захотелось понять, что в голове у этих людей. Предлагаю ему свой фокус, назвать подчиненных по именам. Удивляется. Говорит, что у него техподдержка, есть специальная программа, где он перераспределяет задачи, что если завтра уволится половина коллектива, он просто наймет новых, поэтому запоминать по именам не видит смысла. Ну такой настоящий махровый диспетчер. Разговорились дальше. Я поинтересовался, ну и как, всегда ли описанная схема безупречна. И тут он поведал:

Странно, но бывают случаи неадекватных подчиненных. Например, ставлю расплывчатую задачу попробовать найти в регионе способ беспроводной связи с интернет, чтобы уйти от частых сбоев. И сотрудник с успехом справляется. Сам подбирает технологию, сам ищет провайдера, заключает с ним договор и все работает. А если поставить ему конкретную задачу, взять системный блок с этого стола и переставить его на другое рабочее место, почему-то проблему решит, но иначе, по-своему. Не знаю как с этим быть.

Ну!!! Ну сделай же ты этот напрашивающийся вывод!!! Если об этом тебе скажу я, ты не поверишь, и продолжишь быть диспетчером. Ты должен понять это сам! Кстати, на моей текущей работе тоже есть техподдержка. Тоже есть программа приема заявок от многочисленных пользователей. Сотрудники просто берут эти заявки в работу и все, программа с диспетчеризацией справляется сама. Спросите, чем занят руководитель? А он выискивает в списке самые необычные инциденты с кассовым оборудованием, разбирается и налаживает сам, а потом рассказывает подчиненным в чем было дело и последовательность действий для исправления ошибки. Потому что он не диспетчер, а лидер.

В заключении поговорим о термине заявленном в заголовке. Эффект Рингельмана - это тенденция к снижению личной продуктивности отдельных членов группы по мере роста ее численности. Объясняется это потерей индивидуальной мотивации и необходимостью в координации между участниками. Кстати, автор сформулировал свое наблюдение в далеком 1913 году. А теперь давайте ответим себе на вопрос. Какой способ управления может эффективнее снижать влияние эффекта Рингельмана? Распределение и контроль исполнения задач, которые могут пересекаться по одной теме или делегирование полномочий на независимые направления с простым обменом мнениями вместо координирования? Вы скажете, что в вопросе заложен ответ и будете правы. Осталось только от слов перейти к делу. Задача каждого руководителя - построить свою команду так, чтобы максимально уменьшить эффект, открытый давно покинувшим нас французским профессором.

←173 | заметка 174 | 175→