Необходимо подвергать сомнению любые догмы, особенно свои
Уже прошло достаточно времени с тех пор как мы внедрили у себя систему быстрых платежей. Все хорошо, все работает, но поведать сегодня хочу об одном, вроде бы очевидном, решении...
Как делаются возвраты при простой безналичной оплате: покупатель прикладывает к банковскому терминалу свою карту (не обязательно ту с которой платил) и деньги приходят именно на нее. Как делаются возвраты СБП: продавец выбирает чек продажи и деньги возвращаются туда, откуда была оплата без альтернативы. То есть, если нечаянно или намеренно ошибиться, то деньги уйдут другому человеку и это потом не оспорить. Я рассказал о сомнительности такого подхода руководству и было принято решение делать возвраты СБП обычным безналом. Надо сказать, что реализовать эту схему было сложнее. А тестировать приходилось сценарий с четырьмя разными банками: банк приложения, банк обслуживающий СБП, банк владелец терминала, банк выпустивший карту. Выглядело это искусственно усложненным, но работало. А немногочисленным скандалистам техподдержка умела возвращать и через систему быстрых платежей.
А потом, бывало, коллеги рассказывали мне про единственность и логичность безналичного возврата оплаты СПБ, даже не догадываясь, что это придумал я. Схема стала догмой. И ни у кого не возникало идеи попробовать по другому, попробовать проще. Простите за сомнительное сравнение, но это похоже на эксперимент с обезьянами под названием "Здесь так принято".
А потом в компанию пришел хороший специалист по бизнес-процессам. Он сказал: "Мы теряем главное преимущество системы быстрых платежей. В отличие от обычного двухдневного ожидания, деньги по СБП возвращаются мгновенно. А это значит, что покупатель вероятно тут же купит себе что-нибудь другое. Риски потерь при потенциальных ошибочных возвратах нивелируются ростом продаж". В результате мы отказались от догмы и сделали как положено.
Очень часто в коллективах людей и других высших животных общепринятые правила являются случайными и не очень логичными. Но если на государственном уровне к изменениям надо подходить с осторожностью, то в небольших группах, например в рабочих бизнес-процессах нужно смело пробовать новые методики. Необходимо подвергать сомнению любые догмы, особенно свои.